據總裁讀書會(huì)微信公衆号消息，中國(guó)上市公司協會(huì)會(huì)長(cháng)宋志平指出，經(jīng)營之道(dào)就(jiù)是賺錢之道(dào)，企業的目标就(jiù)是實現利潤最大化，實現企業價值最大化。利潤是第一目标，是基礎。企業必須把創造利潤作爲生存與發(fā)展的基礎。

全文如下：

企業歸根結底是一個經(jīng)濟組織，企業歸根結底要有效益，企業歸根結底要發(fā)展。作爲經(jīng)營者，首先要明白辦企業是爲什麼(me)。經(jīng)營之道(dào)就(jiù)是賺錢之道(dào)，企業的目标就(jiù)是實現利潤最大化，實現企業價值最大化。當然，企業還(hái)有更多的目标，如員工滿意、爲社會(huì)做貢獻等。但作爲市場的經(jīng)營主體，企業要實現發(fā)展，歸根結底要獲取利潤。

利潤是第一目标，是基礎。企業有了利潤，所有者才會(huì)增加投資，銀行才會(huì)給企業貸款，企業才能(néng)低成(chéng)本地擴張和發(fā)展，員工才能(néng)有更好(hǎo)的工作、學(xué)習環境與幸福的生活。因此，企業必須把創造利潤作爲生存與發(fā)展的基礎。

“掌門人”應是“經(jīng)濟人”

管理是正确地做事(shì)，主要目的是提高效率；而經(jīng)營是做正确的事(shì)，主要目的是提高效益。管理是眼睛向(xiàng)内，經(jīng)營是眼睛向(xiàng)外。現在對(duì)企業的一把手來說(shuō)，既不是當官的，也不是傳統的管理者，一把手應該首先是個經(jīng)營者，核心能(néng)力是經(jīng)營能(néng)力，而經(jīng)營之道(dào)就(jiù)是賺錢之道(dào)。

在當下的時(shí)代，企業的主要矛盾已不再是管理問題，而是經(jīng)營問題，即如何在不确定環境下做出選擇，實現盈利。我不提倡一把手一天到晚泡在車間裡(lǐ)，一把手要時(shí)刻關注外界最新變化，把經(jīng)營做好(hǎo)，讓企業賺到錢。當然，賺到錢的不見得都(dōu)是好(hǎo)的經(jīng)營者，但賺不到錢的一定不是好(hǎo)的經(jīng)營者。企業是經(jīng)濟組織，是營利組織，不會(huì)賺錢的人不能(néng)做一把手。

我剛到中國(guó)建材時(shí)，發(fā)現一些企業的員工著(zhe)裝、辦公環境、廠區衛生等都(dōu)非常整潔，但對(duì)業績卻不夠重視。2003年，我去中國(guó)建材所屬的一家水泥廠考察。這(zhè)家水泥廠人才濟濟，培養出了一大批新型幹法水泥人才，是中國(guó)建材在水泥業務領域出管理、出人才的搖籃。

水泥廠現場管理得不錯，幹部們也很有心氣，大家對(duì)我的到來非常期待，但沒(méi)想到我們卻在經(jīng)營理念上發(fā)生了撞擊。在會(huì)議室彙報時(shí)，大家講了不少企業發(fā)展、企業文化以及省裡(lǐ)号召向(xiàng)水泥廠學(xué)習的話，卻閉口不談效益指标。我是從北新建材做了五年上市公司董事(shì)長(cháng)過(guò)來的，習慣一上來先問效益情況。

我得知企業并不賺錢後(hòu)對(duì)他們說(shuō)：全省學(xué)我們，我們不賺錢，學(xué)什麼(me)，怎麼(me)學(xué)?做企業應該效益優先，你們不要把我當成(chéng)領導，而要當成(chéng)股東。如果把我當成(chéng)領導，熱情接待就(jiù)可以了；但如果把我當成(chéng)股東，就(jiù)要把效益講清楚。

這(zhè)讓我想起(qǐ)剛到中國(guó)建材工作時(shí)的情景。當時(shí)集團的幹部們也沒(méi)有數字概念，一問就(jiù)是大概齊，講宏觀，講形勢。這(zhè)些事(shì)情讓我覺得不可思議。在北新工作時(shí)，我每天都(dōu)在想經(jīng)營上的問題，上個月盈利多少，這(zhè)個月賺了多少。這(zhè)是企業的核心，可是很多做企業的人沒(méi)有這(zhè)個概念。

這(zhè)些事(shì)在我腦海中反複回蕩，我覺得這(zhè)是根子上的事(shì)，必須想辦法解決，不然企業的一切都(dōu)是空談。2003年春節，我就(jiù)在想幹部們爲什麼(me)沒(méi)有績效觀，爲什麼(me)沒(méi)有數字概念，該怎麼(me)辦，等等。春節過(guò)後(hòu)的集團年會(huì)上，我講話的核心就(jiù)是企業要創造價值，把盈利作爲首要目标。

經(jīng)過(guò)長(cháng)期熏陶和訓練，中國(guó)建材逐步形成(chéng)了多賺錢爲榮、不賺錢爲恥的文化，績效觀深入人心，湧現出一批管理優秀、業績優異的“明星企業”，而當年我考察的那家水泥廠也早已成(chéng)爲效益标杆企業。

重組的邏輯是賺錢

中國(guó)建材的聯合重組從來不是爲大而大、爲多而多，而是緊緊圍繞盈利這(zhè)個目的，從利潤出發(fā)，這(zhè)是前提。不僅如此，我主張隻有在明顯能(néng)賺錢的前提下才做，如果賺錢的過(guò)程說(shuō)起(qǐ)來和做起(qǐ)來都(dōu)很複雜或模糊，就(jiù)應該放棄重組。實際操作中有幾條主要經(jīng)驗：

1、我們是在行業産能(néng)嚴重過(guò)剩的情況下實行聯合重組的，重組成(chéng)本比較低，而且獲得了土地和礦山等資源，相當于“抄底”，這(zhè)就(jiù)奠定了獲利的基礎，也是實現盈利的第一個關鍵點。

以重組南方水泥爲例，我們之所以選擇在東南經(jīng)濟區開(kāi)展重組，主要基于兩(liǎng)個方面(miàn)的考慮：一是區域選擇。在東南經(jīng)濟區，浙江在全國(guó)率先完成(chéng)了水泥新型幹法生産工藝的技術升級，技術和裝備很先進(jìn)；湖南、江西、廣西等地市場需求增長(cháng)潛力大，資源能(néng)源條件優越。這(zhè)些區域間聯系密切、交通便捷，有助于優勢互補。

二是時(shí)機選擇。2007年前後(hòu)，浙江水泥行業由于産能(néng)過(guò)剩、企業分散、競争無序等問題，成(chéng)爲全國(guó)水泥價格戰的重災區，當地對(duì)水泥行業進(jìn)行組織結構整合的呼聲很高。中國(guó)建材抓住時(shí)機，順勢而爲，扮演起(qǐ)整合者的角色。

2、重組其他水泥企業之後(hòu)，著(zhe)重建設核心利潤區，提高産業集中度，增強在區域市場的話語權，使水泥價格合理回升，這(zhè)是實現盈利的第二個關鍵點。

聯合重組的目的是增加集中度，集中度是價格穩定和企業獲利的前提。行業整合後(hòu)，由于增加了集中度，穩定了市場秩序和價格，從而确保了行業和企業利潤。隻有在減量過(guò)程中仍有良好(hǎo)的經(jīng)濟效益，各方利益才能(néng)得到保證，收購溢價和減量損失才能(néng)得到補償，去産能(néng)和結構調整的任務才能(néng)順利完成(chéng)。

3、後(hòu)續集中結算、集中采購、集中銷售、降本增效等管理整合措施的實施，可以形成(chéng)并提高企業的規模效益，這(zhè)是盈利的第三個關鍵點。

2006年，中國(guó)建材在收購徐州海螺僅僅三個月後(hòu)，就(jiù)在徐州召開(kāi)績效管理現場會(huì)。會(huì)上，我歸納了大家的思路和做法，提出“五化”管理整合方法。後(hòu)來的“杭州會(huì)議”進(jìn)一步歸納出五化、五集中、五個關鍵指标的“三五”模式。随著(zhe)大規模聯合重組的推進(jìn)，我又進(jìn)一步精煉出“格子化管控”，以及“八大工法”“六星企業”“三精管理”等管理方法。管理整合關系到聯合重組的成(chéng)敗，隻有做好(hǎo)管理整合才能(néng)最終提高企業效益。

作爲經(jīng)濟組織，企業是要盈利的。中國(guó)建材既是一家會(huì)賺錢的公司，又是一家很值錢的公司。會(huì)賺錢，即通過(guò)提高區域市場集中度、開(kāi)展市場競合，穩價保價，使水泥能(néng)掙錢。很值錢，是說(shuō)我們收購的水泥企業，包括土地和礦山，現值已超過(guò)2000億元。中國(guó)建材的重組涉及四億多噸水泥、近千家企業，按照重置成(chéng)本計算，我們的收購是非常劃算的。

創新的意義是創造效益

做企業就(jiù)得有效益，就(jiù)得賺錢，創新也是如此。創新實際上是商業領域的技術活動，面(miàn)對(duì)市場約束，企業必須做能(néng)賺錢的創新，把創新與經(jīng)濟效益緊密聯系起(qǐ)來，創新沒(méi)有效益，也就(jiù)沒(méi)能(néng)力投入再創新，燒錢燒到最後(hòu)，企業都(dōu)做垮了，創新也就(jiù)失去了意義。

從企業自身來說(shuō)，創新的重心不是基礎科學(xué)研究，而是技術創新。企業的創新範圍極其明确，研究目的就(jiù)是要解決什麼(me)問題，做什麼(me)東西，都(dōu)是和生産經(jīng)營、市場變化密切結合的，最後(hòu)都(dōu)要落到經(jīng)濟效益上。

在企業裡(lǐ)，我不反對(duì)大家研究宇宙奧秘，每個人都(dōu)有自己的興趣愛好(hǎo)，有強烈的好(hǎo)奇心、喜歡探索未知事(shì)物是好(hǎo)事(shì)，我也經(jīng)常看一看最新的科技理論。但我同時(shí)認爲，研究黑洞、引力波、人的起(qǐ)源這(zhè)類問題，不是企業創新要聚焦的事(shì)情，企業也不可能(néng)爲此提供專門的實驗室和經(jīng)費。

不可否認，企業裡(lǐ)部分技術人員有科學(xué)研究的實力，甚至能(néng)帶來足以推動世界科學(xué)進(jìn)步的重大成(chéng)果。但總的來看，企業還(hái)是要發(fā)揮技術創新的專長(cháng)，盯著(zhe)新産品、新技術、新工藝，解決這(zhè)些實際問題，這(zhè)才是創新的立足點。

現在社會(huì)上創新創業熱潮如火如荼，我國(guó)市場主體總量超過(guò)1億戶，日均新設企業超過(guò)1.8萬戶，平均每分鍾就(jiù)有12.5家企業誕生。但大家對(duì)創新也有不同的顧慮，覺得創新是天才的專利，做起(qǐ)來不容易；也有人盲目創新，承擔了不必要的風險。

創新究竟要怎樣(yàng)做？怎樣(yàng)減少失敗？我主張，開(kāi)展有效的創新，簡而言之，就(jiù)是提高創新效率，創造經(jīng)濟效益，減少盲目、不必要的風險，有效的創新才是好(hǎo)創新。創新不一定都(dōu)靠高科技，中科技、低科技、零科技也可以創新，這(zhè)裡(lǐ)指的就(jiù)是商業模式創新。

商業模式創新是企業賺錢的“秘密武器”。曾有中小企業創業者問我：“大家都(dōu)說(shuō)，不創新是等死，創新是找死，那用什麼(me)樣(yàng)的創新方式更安全呢?”我給這(zhè)些創業者們的建議最好(hǎo)是做商業模式創新。因爲中國(guó)市場很大，賣任何一個東西或搞任何一個商業模式，一旦有市場都(dōu)可能(néng)賺到錢。

像麥當勞、肯德基、星巴克、家樂福等知名企業，都(dōu)沒(méi)有什麼(me)特别高的技術，但是通過(guò)探索新的商業方法、商業組織，創造了驚人的業績。我國(guó)的淘寶、滴滴打車等新業态公司的崛起(qǐ)，也是源于創意的成(chéng)功、商業模式的成(chéng)功，就(jiù)是用平台思維做事(shì)。

企業的競争不隻是技術競争，更是商業模式的競争。從中國(guó)建材來講，過(guò)去這(zhè)些年我們在商業模式上大膽邁步，探索了不少好(hǎo)方法。比如在成(chéng)長(cháng)模式上，大力推進(jìn)聯合重組，走了一條整合優化的全新成(chéng)長(cháng)路徑；在盈利模式上，堅持定價制勝，從“量本利”到“價本利”，大力建設核心利潤區，提高行業和企業經(jīng)濟效益；在競争模式上，以“共生多赢”替代“叢林法則”，推動行業競争的有序化、适度化和良性化；在業務模式上，大力發(fā)展新材料産業，積極探索“互聯網+”等模式，加大制造業服務化轉型力度，開(kāi)拓新型國(guó)際化道(dào)路，加快邁入高端産業。

堅持盈利的八字原則和五優方針

企業靠什麼(me)盈利呢?我覺得主要靠幾點：第一，技術創新，靠産品、技術、服務的領先性來盈利。第二，競争策略，綜合運用成(chéng)本領先、差異化、集中化等競争方式，全面(miàn)提升競争力。第三，價格策略，把合理穩定的價格作爲盈利的前提。第四，商業模式，即用不同以往的方式，提高價值創造能(néng)力。

在上述幾點裡(lǐ)，很多人對(duì)價格策略不能(néng)理解，覺得産品價格是由市場客觀決定的，企業隻能(néng)适應卻無法左右。赫爾曼·西蒙在《定價制勝》一書中認爲，企業不是價格的被(bèi)動适應者，而應掌握定價的主動權。

做企業不能(néng)一味地去降價、拼價格。價格和銷量存在矛盾，最理想的狀态是價漲份額不丢、量增價格不跌。當價格和銷量不可兼得時(shí)，我們思考問題的原點應是确保合理利潤，找到價格和銷量之間的最佳平衡點。企業要有一定的市場話語權和定價主動權，否則隻能(néng)靠天吃飯，像萬頃波濤中的一葉小舟一樣(yàng)，無法左右自己的命運，一味犧牲價格去增銷量是行不通的。

西蒙先生算了筆賬：一個産品如果減量20%，企業利潤會(huì)下降15%，而如果降價5%，企業利潤則減少60%。因此，在丢份額保價格和保份額降價格兩(liǎng)種(zhǒng)做法之間，走價格競争的企業往往都(dōu)倒閉了。

關于可否用低價策略來赢得競争的成(chéng)功，西蒙先生認爲現實中能(néng)做到低價格高盈利的企業少之又少。我非常認同這(zhè)個觀點。産品有成(chéng)本，過(guò)度低價競争容易透發(fā)“劣币驅逐良币”現象，導緻全行業垮掉的例子并不少見。

企業要盈利，産品就(jiù)要有合理的價格。成(chéng)本是剛性的，而且是邊際遞減的，企業不可能(néng)永遠降低成(chéng)本，到了一定程度再降低成(chéng)本一定是以犧牲質量爲代價的。我們應該走高質高價的路線，而不是走低質低價的路線。

好(hǎo)的價格和利潤從哪來呢?我主張“質量上上，價格中上”的八字定價原則和“優技、優質、優服、優價、優利”的五優方針。“質量上上，價格中上”指的是在質量上要有過(guò)剩成(chéng)本，即把産品做得更好(hǎo)些。這(zhè)樣(yàng)做雖然要多承擔一些成(chéng)本，但能(néng)因此鑄就(jiù)品牌和赢得長(cháng)遠利益；在确保質量的前提下，要保持價格穩定，既不搞價格戰，又要适當讓利實惠，維護客戶的長(cháng)期利益。如何讓價格中上并能(néng)保持盈利呢?這(zhè)就(jiù)有賴于“五優”策略，即用好(hǎo)的技術、好(hǎo)的質量和好(hǎo)的服務赢得好(hǎo)的價格與好(hǎo)的利潤。隻有好(hǎo)的價格與好(hǎo)的利潤才能(néng)支撐好(hǎo)的技術、好(hǎo)的質量和好(hǎo)的服務。

上市公司要提高價值創造能(néng)力

作爲上市公司最重要的是爲股東創造價值，這(zhè)裡(lǐ)既包括要有良好(hǎo)的分紅，也包括要有良好(hǎo)的股價和市值。要讓股價上升，就(jiù)必須加強市值管理。市值管理如何理解呢?從财務管理的角度看，企業經(jīng)營的最終目标是增加公司價值，包括内在的經(jīng)濟效益與外在的公司市值。做大是營業收入、占有率的增長(cháng)，做強是技術實力和競争力的增加，做優是利潤和價值增長(cháng)，包括經(jīng)營管理團隊側重的内在EVA的增長(cháng)，以及股東關心的外在MVA(市場增加值)的增長(cháng)。

相比之下，利潤和收入等内部管理指标隻是當期指标，而市值則反映企業的當期指标、未來潛力、在市場中的公司價值，是更高一級的經(jīng)營目标。從這(zhè)個意義上講，市值應成(chéng)爲上市公司效益的第一指标。上市公司如何做好(hǎo)市值管理?我想有幾項工作比較重要：

第一，站在戰略的高度統籌市值管理。下一步，國(guó)企集團將(jiāng)進(jìn)一步推動資産證券化，二級公司由非上市公司向(xiàng)上市公司轉變，可以采取分拆方式上市，也可把一些精良的有發(fā)展潛力和豐厚效益的業務置入現有的上市公司。同時(shí)，效益目标由重視收入、利潤向(xiàng)同時(shí)重視市值轉變，建立以市值爲導向(xiàng)的管理機制，努力達到公司價值創造最大化、價值實現最優化。

第二，用創新提升企業價值。創新是企業的靈魂，企業市值是企業價值的體現，企業價值的核心就(jiù)在于創新，因此可以認爲市值是創新的外在表現。中國(guó)建材以“成(chéng)爲世界一流的建材生産商，爲股東創造最大回報”爲戰略目标，上市後(hòu)快速轉動資本運營和聯合重組兩(liǎng)個輪子，深入實施管理整合，大膽開(kāi)展創新實踐，實現企業價值的大幅提升。

第三，探索建立股權激勵制度。新國(guó)九條明确“完善上市公司股權激勵制度，允許上市公司按規定通過(guò)多種(zhǒng)形式開(kāi)展員工持股計劃”。這(zhè)是國(guó)企改革中的重要命題，也是市值管理的一個重要方面(miàn)。

第四，引入市值考核指标。要在現有的業績考核基礎上引入市值考核指标，先期引入相對(duì)市值考核，條件成(chéng)熟時(shí)開(kāi)展絕對(duì)與相對(duì)市值指标的考核，以增強管理團隊的市值意識和回報股東意識。另外，還(hái)要完善公司治理水平，切實樹立股東利益最大化的思想意識，避免出現單純追求短時(shí)間内市值最大化的爲市值管理而市值管理的做法。