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作爲行業中率先錨定财富管理戰略目标的銀行，光大銀行正在進(jìn)一步細化、落地自己的戰略願景。對(duì)于該行而言，當前需要考慮的，早已不是如何走得更快，而是如何走得更好(hǎo)。
短短十年間，銀行業通過(guò)資本消耗、跑馬圈地的規模增長(cháng)模式成(chéng)爲過(guò)去式，曾被(bèi)高高捧起(qǐ)的零售戰略也正面(miàn)臨疫情拷問，走在行業前列的銀行已然進(jìn)入轉型發(fā)展的下半程——圍繞綜合金融服務能(néng)力的比拼。
剛滿30周歲的光大銀行，不僅同時(shí)擁有著(zhe)對(duì)公、零售兩(liǎng)方面(miàn)資源禀賦，在财富管理轉型之路上也已躬身踐行整整4年。厚積薄發(fā)之下，今年上半年，該行零售AUM（客戶資産管理規模）總量達到2.31萬億元，較上年末增長(cháng)8.85%；FPA（公司客戶融資總量）達4.62萬億元，較上年末增長(cháng)11.65%，兩(liǎng)項指标增量均創曆史同期新高。
與此同時(shí)，面(miàn)對(duì)上半年疫情反複、需求不振的經(jīng)營環境，光大銀行存、貸款規模仍然保持著(zhe)較高增速。中報顯示，截至6月末，該行資産總額爲6.26萬億元，較年初增長(cháng)6.0%，其中貸款及墊款總額3.51萬億元，較年初增長(cháng)6.2%；存款餘額3.95萬億元，較年初增長(cháng)7.4%，在負債中占比較年初提升0.6個百分點。
對(duì)于光大銀行來說(shuō)，轉型從來不是一句時(shí)髦的口号，而是結合經(jīng)濟、市場環境變化與自身資源禀賦，切實做出的經(jīng)營選擇。
“這(zhè)兩(liǎng)年内外部環境發(fā)生了很大變化，客戶需求也在不斷變化，我們正在緊鑼密鼓地梳理和重建2018年制定的戰略。”8月29日，光大銀行2022年中報業績發(fā)布會(huì)上，該行行長(cháng)付萬軍從“加速數字化轉型”“明确三大考核導向(xiàng)”“錨定四個重點發(fā)力領域”三個方面(miàn)，清晰地勾勒出該行如何將(jiāng)“一流财富管理銀行”的戰略圖景落成(chéng)現實。
可以看到，在踐行财富管理轉型戰略的過(guò)程中，光大銀行已經(jīng)走出了屬于自己的特色化道(dào)路——對(duì)公、零售、金融市場三大闆塊“齊頭并進(jìn)”，以紮實的數字化底座，培育出可靠、專業、靈敏的綜合金融服務能(néng)力。
财富管理銀行新路徑
早在2018年，光大銀行就(jiù)在業内率先舉起(qǐ)“财富管理”的旗幟。
随後(hòu)數年來，銀行業從“壘大戶、賺快錢”的粗放式增長(cháng)轉向(xiàng)高質量發(fā)展，資産質量更優、收益率更高、資本占用更少的零售業務成(chéng)爲行業競争高地，“财富管理”也成(chéng)爲零售轉型佼佼者們共逐的“明珠”。
作爲财富管理轉型之路的先行者，光大銀行行長(cháng)付萬軍在中報業績發(fā)布會(huì)上重新審視了該行4年前制定的戰略目标，并用“三個想法”爲投資者們清晰地勾勒出了一條該行如何將(jiāng)願景落成(chéng)現實的實踐路徑。
“總的來說(shuō)，堅持‘财富管理銀行’目标願景不動搖，保持戰略定力。同時(shí)，爲了讓戰略願景更好(hǎo)地落地，結合近幾年内外部形勢的變化，需要對(duì)戰略落地的路徑進(jìn)行進(jìn)一步的明确。”付萬軍說(shuō)，“主要是在考核機制上，導向(xiàng)要進(jìn)一步清晰，在落地的過(guò)程中，對(duì)一些重點領域和重點工作要進(jìn)一步聚焦。”
他進(jìn)一步解釋稱，第一個想法是未來要把數字化轉型作爲戰略落地的實施路徑。一方面(miàn)，要通過(guò)數字技術來深入洞察客戶、精準識别客戶、觸達客戶、縮短客戶旅程、匹配客戶需求，借此深入地改善客戶體驗，提升客戶黏性；另一方面(miàn)，要通過(guò)數字化轉型來推動實現集約化經(jīng)營，爲基層機構和客戶經(jīng)理賦能(néng)，提高營銷服務的精準性，提升基層機構和客戶經(jīng)理的價值創造能(néng)力。
第二個想法是考核導向(xiàng)要進(jìn)一步清晰。下一步，零售AUM、對(duì)公FPA和同業GMV三大北極星指标將(jiāng)牽引該行零售、公司和金融市場三大業務闆塊的發(fā)展，推動三大業務闆塊的經(jīng)營理念和方式從做指标轉向(xiàng)做經(jīng)營。
“這(zhè)三個指标之間又是相互貫通的，通過(guò)同業金融GMV把前端的C端、B端，即零售AUM作爲投資的負債端，對(duì)公FPA形成(chéng)了産品的資産提供端，同業金融GMV在中間貫通。”付萬軍說(shuō)，“通過(guò)這(zhè)三者的貫通，實現各類客戶資金和資産的對(duì)接、投資和融資的對(duì)接，來提升我們的價值創造能(néng)力。”
第三個想法是錨定一些重點領域進(jìn)行落地。結合光大銀行當前的實際以及未來發(fā)展趨勢，我們未來要在理财業務、綜合金融、普惠金融和交易金融這(zhè)些重點領域發(fā)力，打造在這(zhè)些重點領域的比較優勢和特色。
拆解兩(liǎng)大業務闆塊
零售與對(duì)公業務，是一家銀行綜合經(jīng)營能(néng)力的重要體現。
如果說(shuō)，過(guò)去四年的戰略實踐爲光大銀行打下了紮實的業務根基，零售AUM、對(duì)公FPA、同業GMV三大北極星指标則更進(jìn)一步照亮了該行的業務遠景。
從零售闆塊來看，這(zhè)一闆塊已成(chéng)爲光大銀行一個重要的收入貢獻來源。中報顯示，今年上半年，該行零售營業收入占比42.1%，同比提升0.6個百分點；零售中收占比達到67%。
這(zhè)得益于該行錨定AUM北極星指标的決策。光大銀行副行長(cháng)齊晔表示，AUM是今年零售的北極星指标，在這(zhè)一指标的牽引下，該行上半年零售AUM總量達到了2.3萬億，比年初增長(cháng)了1878億元，“這(zhè)個數據是去年同期增量的接近兩(liǎng)倍，也創下了曆史同期新高”。
靓麗的資管數據背後(hòu)，離不開(kāi)優質的産品作爲支撐。“我們強調資産配置的能(néng)力，持續豐富産品譜寫，特别是在理财業務上表現非常突出，增速達到8.2%，對(duì)AUM的增量貢獻較大，達到了33%。”她表示，“此外，在現金類、保險類等低波動穩健型産品上規模增長(cháng)較快，帶動了以資産、代理、托管等中收爲核心的大财富管理收入同比增長(cháng)6.8%，同業排名也是靠前的。”
從對(duì)公業務來看，光大集團金融全牌照、産融合作、内地香港兩(liǎng)地的優勢，爲光大銀行發(fā)展綜合金融服務提供了天然的資源禀賦。尤其在當前經(jīng)濟下行、需求不振的市場環境中，具備綜合金融服務能(néng)力的銀行，即使短期内受到貸款利率下行的負面(miàn)影響，長(cháng)期仍會(huì)得益于客戶黏性帶來的規模增長(cháng)，在盈利能(néng)力方面(miàn)更具後(hòu)勁。
例如，今年上半年，光大銀行對(duì)公FPA總量增長(cháng)近5000億元。該行副行長(cháng)曲亮表示，“這(zhè)是近年以來最好(hǎo)的靓麗表現。”據他介紹，今年上半年，該行承銷債券規模達到2523億元，位居同業前四，債券融資總量突破一萬億元，核心承銷客戶增長(cháng)到了365戶；非貸非債領域，上半年新增達到1549億元。
非貸非債業務是指銀行通過(guò)并購金融、股權融資、結構化融資、居間撮合等業務，全流程地服務企業客戶發(fā)展。在付萬軍看來，光大銀行下一步的任務不僅要把對(duì)公FPA總量做大，還(hái)要關注裡(lǐ)面(miàn)的結構，尤其是非貸非債業務規模的增長(cháng)。
“每年的信貸投放量7000億元左右；每年的債券承銷規模6000億元左右；非貸非債，包括撮合結構化融資、并購等等，去年大概是1000億元出頭，我們想用三年時(shí)間，把這(zhè)一塊業務做到5000-6000億元。”他表示，“這(zhè)樣(yàng)我們的公司業務綜合經(jīng)營服務能(néng)力就(jiù)會(huì)有一個質的提升。”
與客戶共榮共生
不考慮客戶情況的業績增長(cháng)，都(dōu)是無根之木、無本之源。
随著(zhe)中國(guó)金融供給側結構性改革的持續深化，拉動經(jīng)濟增長(cháng)的“科技-産業-金融”新三角循環正在形成(chéng)。想要挺進(jìn)新興賽道(dào)，銀行必然需要轉向(xiàng)經(jīng)營好(hǎo)一張全新的報表——“客戶資産負債表”，這(zhè)要求銀行在爲客戶創造價值的過(guò)程中，實現自身的高質量發(fā)展。
尤其在當前背景下，外部因素錯綜複雜、經(jīng)營挑戰日益嚴峻，無疑對(duì)銀行做好(hǎo)客戶經(jīng)營提出了新的挑戰。那麼(me)，如何在支持實體經(jīng)濟和兼顧自身高質量發(fā)展之間找到一個雙赢選項？付萬軍在光大銀行的2022年中報業績發(fā)布會(huì)上，給出的回答是持續優化行業結構、客戶結構和業務結構。
他指出，銀行選擇的客群，投放的資産，一定要考慮資産全生命周期風險調整後(hòu)的收益水平，不僅要看短期收益，還(hái)要考慮穩定的長(cháng)期回報，“其中的核心是要圍繞國(guó)家的行業和産業導向(xiàng)，銀行自身要加強行業研究，提升精細管理、精準投放的能(néng)力”。
從上半年來看，順應國(guó)家經(jīng)濟結構調整，光大銀行在先進(jìn)制造業、綠色金融、普惠金融等領域增速亮眼。其中，制造業貸款餘額3782億元，較年初增長(cháng)16%；普惠貸款餘額2819億元，較年初增長(cháng)18.9%；涉農貸款餘額4116億元，較年初增長(cháng)215億元；綠色貸款餘額較年初增長(cháng)26.6%，清潔能(néng)源貸款餘額較年初增長(cháng)44.2%。
這(zhè)些經(jīng)濟發(fā)展的新動能(néng)，正在成(chéng)爲光大銀行信貸增長(cháng)的主要驅動力。“下半年，我們在繼續保持上半年态勢的基礎上，還(hái)專門針對(duì)國(guó)家重點項目和優質客戶出台了相關專項機制，包括名單制、全流程管理等，來作爲我們信貸重點發(fā)力的方向(xiàng)。”付萬軍透露，該行近期也在跟兩(liǎng)家政策銀行的投資基金密切溝通，積極參與國(guó)家重點項目的配套融資。
他進(jìn)一步表示，通過(guò)加大對(duì)國(guó)家重點領域的支持，在這(zhè)一個經(jīng)濟周期中，光大銀行既能(néng)積累更多具有良好(hǎo)成(chéng)長(cháng)性的客戶，爲長(cháng)期收入的增長(cháng)奠定一個優質的客戶基礎，又可以更好(hǎo)地避免風險滞後(hòu)問題，保證未來的資産質量穩定。
零售客戶方面(miàn)，爲了構建分層分群零售客戶經(jīng)營體系，上半年光大銀行也推進(jìn)了多項零售組織架構的改革，包括將(jiāng)遠程銀行中心并入零售和财富管理部，又在其中設立了客戶運營中心，負責長(cháng)尾和基客的集中化運營，另外成(chéng)立了零售中台部，加快零售數字化轉型。
齊晔介紹，經(jīng)過(guò)這(zhè)幾項改革，該行金字塔形的客戶分層經(jīng)營的脈絡得以進(jìn)一步明晰，即中高端客戶重點由分支機構專營，長(cháng)尾基客由線上集約化經(jīng)營，中台則作爲支撐。
中報顯示，截至6月末，光大銀行零售客戶總量達到1.47億戶，處于行業領先地位，财富客戶超過(guò)110萬戶，私行客戶達5.3萬戶，較年初增長(cháng)6.5%；手機銀行、陽光惠生活與雲繳費三大APP月活用戶（MAU）達3720萬戶。
鑄就(jiù)數字化底座
後(hòu)疫情時(shí)代，數字化能(néng)力已成(chéng)爲銀行經(jīng)營客戶、優化客戶服務的基石。
自去年起(qǐ)，光大銀行制定了“2021-2025年”的新一期科技戰略規劃，規劃設計了“十四五工程”，其中包括“業務賦能(néng)十大工程”“科技治理優化四大工程”“技術能(néng)力提升五大工程”，一共涉及80個子項目。
目前上述“十四五工程”已經(jīng)開(kāi)工，正在建設過(guò)程中的項目已經(jīng)超過(guò)了80%。這(zhè)項工程全面(miàn)匹配了光大銀行公司、零售、金融市場和風險管理四大領域的數字化轉型，紮實地築牢該行數字化轉型的算力、算法和數據基礎。
爲推動數字化轉型，今年上半年，光大銀行還(hái)對(duì)科技架構和一些業務部門架構進(jìn)行了整合和調整。付萬軍介紹稱，該行按照“兩(liǎng)委兩(liǎng)部兩(liǎng)中心”，新設立了數字化轉型推進(jìn)委員會(huì)，原來有一個金融信息科技委員會(huì)；“兩(liǎng)部”就(jiù)是金融科技部、數據資産管理部；“兩(liǎng)中心”是爲了下一步敏捷反應，把研發(fā)中心從原來的科技部獨立出來，同時(shí)，在同業率先設立了智能(néng)運營中心。
“推動數字化轉型的過(guò)程中，我們想零售先行，所以在零售闆塊成(chéng)立了業務中台，來推動科技和業務的深度融入。”他表示。零售業務中台的出現，打破了行内部門壁壘，進(jìn)一步釋放出光大銀行沉澱在大零售闆塊的數字資産潛能(néng)，爲該行零售金融闆塊提供了快速響應客戶需求的子彈。
“中台部成(chéng)立以後(hòu)將(jiāng)立足全局，通過(guò)破除系統編程，拆除平台壁壘，連接數據孤島，實現三個‘統一’，即統一客戶畫像，統一模型标簽，統一營銷策略，實現以數據爲驅動的全客戶、全鏈路和全渠道(dào)的線上數字化經(jīng)營模式。”齊晔介紹稱，該行建立的零售模型工廠，累計已構建270多個模型，結合場景廣泛服務零售的全渠道(dào)；在智能(néng)運營方面(miàn)，該行還(hái)自主研發(fā)了企業級的RPA平台。
按照年初的規劃，光大銀行還(hái)將(jiāng)建設新一代客戶經(jīng)理工作台以及智能(néng)營銷平台，主要聚焦客戶經(jīng)理營銷中的卡斷點和痛點，形成(chéng)總行垂直賦能(néng)，從而進(jìn)一步提升一線的服務能(néng)力。
事(shì)實上，數字化賦能(néng)的成(chéng)效已在公司、零售條線彰顯。光大銀行副行長(cháng)楊兵兵表示，該行重點爲公司和零售兩(liǎng)個金融業務闆塊提供了科技派駐。“目前向(xiàng)這(zhè)兩(liǎng)大領域派駐的科技人員，包括模型人員，一共是1430人，大幅提升了需求響應和開(kāi)發(fā)的效率。”他說(shuō)，“我們統計，從需求提出到上線，這(zhè)個過(guò)程時(shí)長(cháng)控制在一個月以内的項目數量已經(jīng)接近了50%。”
付萬軍表示，通過(guò)數字化轉型和經(jīng)營集約化，光大銀行爲基層機構不斷賦能(néng)，提升營銷能(néng)力及基層機構價值創造能(néng)力。“在财務費用上，光大銀行全年科技預算比上年增長(cháng)5.4%。在人才隊伍建設上，新增人員編制以科技人員爲主，年内計劃新增科技人員1000人以上。”
（CIS）
責編：戰術恒
校對(duì)：姚遠
